De vez em quando, uma nova maneira de organizar o trabalho leva a melhorias extraordinárias. Na década de 1980 a gestão de qualidade total (GQT) fez isso na manufatura, combinando um conjunto de ferramentas — cartões kanban, círculos de qualidade e assim por diante — com a percepção de que as pessoas no chão de fábrica podiam fazer um trabalho de nível muito mais alto do que o normal. Essa mistura de ferramentas e insight, aplicada a processos de trabalho, pode ser pensada como tecnologia social.
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Em um estudo recente de sete anos no qual analisei profundamente 50 projetos de diversos setores, como negócios, saúde e serviços sociais, vi que outra tecnologia social, o design thinking, tem potencial de fazer para a inovação exatamente o que a GQT fez para a manufatura: liberar a energia criativa das pessoas, conquistar seu compromisso e melhorar radicalmente os processos. A maioria dos executivos pelo menos já ouviu falar sobre as ferramentas do design thinking — pesquisa etnográfica, ênfase no reenquadramento de problemas e na experimentação, uso de equipes diversas e assim por diante —, e muitos já as testaram. Mas o que as pessoas talvez não entendam é a maneira mais sutil pela qual o design thinking lida com as tendências humanas (por exemplo, o enraizamento no status quo) ou com o apego a determinadas normas comportamentais (“É assim que fazemos as coisas aqui”) que volta e meia bloqueiam o exercício da imaginação.
Neste artigo, vou abordar diversas tendências humanas que atrapalham a inovação e descrever como as ferramentas do design thinking e suas claras etapas de processo ajudam as equipes a libertarem-se delas. Vamos começar examinando por que as empresas precisam de inovações e por que seus esforços para obtê-las geralmente são insuficientes.
Os desafios da inovação
Para serem bem-sucedidos, os processos de inovação devem entregar três coisas: soluções de alto nível, riscos e custos de mudança menores e adesão dos funcionários. Ao longo dos anos, os empresários desenvolveram táticas úteis para alcançar esses resultados. Mas, ao tentar aplicá-las, frequentemente encontram novos obstáculos e ajustes.
Soluções de alto nível. É evidente que definir problemas de formas óbvias e convencionais leva a soluções óbvias e convencionais. Fazer perguntas mais interessantes pode ajudar as equipes a descobrir ideias mais originais. O risco é que algumas equipes fiquem presas indefinidamente explorando o problema, enquanto os gestores, orientados para a ação, podem não ter paciência para esperar e descobrir que pergunta deveriam fazer.
Também é amplamente aceito que as soluções são muito melhores quando incorporam critérios orientados para o usuário. A pesquisa de mercado pode ajudar as empresas a entender esses critérios, mas o problema é que é difícil para os clientes saber que querem algo que ainda não existe.
Finalmente, é também sabido que incluir vozes variadas no processo melhora as soluções. No entanto, isso pode ser difícil de gerenciar se as conversas entre pessoas com visões opostas se deteriorarem em debates conflitantes.
Riscos e custos menores. Na inovação a incerteza é inevitável. Por isso os inovadores costumam criar um portfólio de opções. A desvantagem é que ideias demais diluem o foco e os recursos. Para gerenciar essa tensão, os inovadores devem estar dispostos a abandonar as más ideias — “jogar sua própria criação no lixo” — como explicou um gestor em um de meus estudos. Infelizmente, muitas vezes as pessoas acham mais fácil matar as ideias criativas (e possivelmente mais arriscadas) do que matar as ideias incrementais.
Adesão dos funcionários. Inovações só são bem-sucedidas se contam com o apoio dos funcionários da empresa. O caminho mais seguro para conquistar apoio é envolvê-los no processo de geração de ideias. O perigo é o envolvimento de muitas pessoas com visões diferentes criar caos e incoerência.
Há uma tensão mais fundamental subjacente aos ajustes necessários para a obtenção desses resultados. Em ambientes estáveis, a eficiência é alcançada quando se elimina da empresa o fator variação. Mas, em um mundo instável, a variação torna-se amiga da empresa, porque abre novos caminhos para o sucesso. No entanto, como culpar os líderes que precisam cumprir metas trimestrais para dobrar a eficiência, a racionalidade e o controle centralizado?
Para gerenciarem todos os ajustes, as empresas precisam de uma tecnologia social que aborde esses obstáculos comportamentais, bem como as tendências contraproducentes dos seres humanos. E, como explicarei a seguir, o design thinking cumpre esse propósito.
A beleza da estrutura
Designers experientes frequentemente reclamam que o design thinking é muito estruturado e linear. E, para eles, isso certamente é verdade. Mas os gestores de equipes de inovação não são designers e não estão acostumados a fazer pesquisas pessoalmente com os clientes, mergulhar profundamente em suas perspectivas, criar em parceria com stakeholders e projetar e executar experimentos. A estrutura e a linearidade ajudam os gestores a tentar se ajustar a esses novos comportamentos.
Como explicou Kaaren Hanson, ex-diretora de design de inovação da Intuit e hoje diretora de design de produtos da Facebook: “Sempre que você tentar mudar o comportamento das pessoas, comece de forma bem estruturada, de modo que elas não precisem refletir. Muito do que fazemos é hábito, e é difícil mudá-los, mas ter limites muito claros pode ser útil”.
Processos organizados mantêm as pessoas no caminho certo e limitam a tendência de gastar muito tempo explorando problemas ou pular impacientemente para a frente. Eles instilam confiança. A maioria das pessoas é movida pelo medo de errar, então elas se concentram mais em evitar erros do que em aproveitar oportunidades. Elas optam pela inação e não pela ação quando uma escolha tem o risco de falhar. Mas não há inovação sem ação — portanto, a segurança psicológica é essencial. Os suportes físicos e as ferramentas altamente formatadas do design thinking fornecem essa sensação de segurança, ajudando os futuros inovadores a navegar na descoberta das necessidades do cliente, geração e testes de ideias.
Na maioria das empresas, a aplicação do design thinking envolve sete atividades. Cada uma gera um output claro que a próxima atividade converte em outro output até que a empresa chegue a uma inovação implementável. Mas em nível profundo, algo mais está acontecendo — algo que os executivos geralmente não percebem. Embora ostensivamente voltada para a compreensão e moldagem da experiência dos clientes, toda atividade de design thinking reformula também as experiências dos próprios inovadores de maneira profunda.
Descoberta do cliente
Muitos dos métodos mais conhecidos do processo de descoberta do design thinking estão relacionados à identificação do “trabalho a ser feito”. Adaptados dos campos da etnografia e da sociologia, esses métodos buscam examinar o que torna a experiência do cliente significativa em vez de coletar e analisar dados. Esta pesquisa envolve três conjuntos de atividades:
Imersão. Pesquisas com clientes são tradicionalmente exercícios impessoais. O especialista munido de teorias preexistentes sobre as preferências do cliente analisa o feedback de grupos focais, pesquisas e, se disponíveis, dados sobre o comportamento atual, e faz inferências sobre as necessidades. Quanto melhores os dados, melhores as inferências. O problema é que isso prende as pessoas às necessidades já articuladas que os dados refletem. Elas veem os dados pelas lentes de suas próprias opiniões tendenciosas. E não refletem as necessidades que as pessoas não expressaram.
A abordagem do design thinking é diferente: identifica as necessidades ocultas fazendo com que o inovador viva a experiência do cliente. A Kingwood Trust é uma instituição de caridade do Reino Unido que ajuda adultos com autismo e síndrome de Asperger. Um membro da equipe de design, Katie Gaudion, conheceu Pete, portador da síndrome. Ele não falava. A primeira vez que ela o observou em casa percebeu que ele praticava atos aparentemente prejudiciais — como espetar um sofá de couro e passar a mão no entalhe da parede. Ela começou registrando o comportamento de Pete e definiu que o problema a resolver era evitar tal destrutividade.
Mas, na segunda visita, ela perguntou a si mesma se as ações de Pete não seriam motivadas por algo diferente, não por impulso de destruição. Colocando sua perspectiva pessoal de lado, ela espelhou o comportamento desse adulto e descobriu que as atividades dele geravam satisfação. “Em vez de um móvel arruinado, percebi aquele sofá como um objeto embrulhado em tecido e divertido de espetar”, explicou ela. “Eu mesma encostei a orelha contra a parede e senti as vibrações da música que vinha de cima. E tive leves cócegas quando esfreguei o entalhe suave e bonito. Então, percebi a parede como uma experiência áudio-táctil agradável e relaxante, não como coisa danificada.”
A imersão de Katie no mundo de Pete não só produziu uma compreensão mais profunda de seus desafios, mas questionou a visão tendenciosa segundo a qual os residentes eram simplesmente portadores de deficiência que precisavam ser mantidos em segurança. Sua experiência gerou outra pergunta que ela fez para si mesma: em vez de fazer projetos levando em conta apenas a deficiência e a segurança dos residentes, que projetos a equipe de inovação poderia elaborar levando em conta os prazeres e os pontos fortes desses residentes? Isso levou à criação de espaços vivos, jardins e novas atividades destinadas a capacitar as pessoas com autismo a levar uma vida mais plena e prazerosa.
Fazer sentido. A imersão nas experiências do usuário fornece matéria-prima para profundos insights. Mas encontrar padrões e fazer sentido da massa de dados qualitativos coletados é um desafio que intimida. Frequentemente vejo o entusiasmo inicial com os resultados das ferramentas etnográficas desvanecer quando os que não são designers ficam sobrecarregados pelo volume de informações e pela confusão da busca por insights significativos. É aqui que entra em cena a estrutura do design thinking.
Uma das formas mais eficazes de compreender o conhecimento gerado pela imersão é um exercício de design thinking chamado Gallery Walk. Nele, a equipe central de inovação seleciona os dados mais importantes coletados durante o processo de descoberta e os escreve em grandes cartazes. Muitas vezes esses cartazes mostram os indivíduos já entrevistados com fotos e citações descrevendo suas perspectivas. Os cartazes são pendurados em uma sala, e os principais envolvidos são convidados a percorrer essa galeria e anotar em post-its os dados que consideram essenciais para novos projetos. Os stakeholders formam então pequenas equipes e, em um processo cuidadosamente orquestrado, os post-its são compartilhados, combinados e classificados por tema em clusters que o grupo explora em busca de insights. Esse processo permite superar o perigo de que os inovadores sejam indevidamente influenciados por suas próprias visões tendenciosas e vejam apenas o que eles querem ver, porque faz com que as pessoas entrevistadas pareçam vivas e reais para os que andam pela galeria. Ele cria um banco de dados comum e facilita a capacidade dos colaboradores de interagir, obter insights compartilhados e desafiar os argumentos individuais uns dos outros — outra proteção crítica contra interpretações tendenciosas.
Alinhamento. A etapa final do processo de descoberta é uma série de workshops e seminários de discussão que, de uma forma ou de outra, fazem a pergunta: “Se qualquer coisa fosse possível, que trabalho o design faria bem?”. O foco nas possibilidades, e não nas restrições impostas pelo status quo, permite que diversas equipes tenham discussões colaborativas e criativas sobre os critérios de design ou sobre o conjunto de recursos-chave que a inovação ideal deve ter. Estabelecer o espírito investigativo aprofunda a insatisfação com o status quo e torna mais fácil para as equipes chegar a um consenso durante todo o processo de inovação. E no futuro, quando o portfólio de ideias for analisado, o acordo sobre os critérios de design permitirá que as novas ideias se sobressaiam às ideias incrementais e mais seguras.
O Monash Health é um hospital integrado e um sistema de saúde em Melbourne, na Austrália. Os médicos de saúde mental estavam preocupados com a frequência das recaídas dos pacientes — geralmente na forma de overdose de drogas e tentativas de suicídio —, mas não havia consenso sobre como lidar com esse problema. No esforço de chegar ao cerne da questão, os médicos rastrearam as experiências de pacientes específicos ao longo do processo de tratamento. Tom, um deles, tornou-se emblemático no estudo. O caso dele incluiu três visitas pessoais com médicos diferentes, 70 contatos, 13 gestores e 18 transferências no intervalo entre a visita inicial e a recaída.
Os membros da equipe realizaram uma série de workshops nos quais fizeram esta pergunta aos profissionais de saúde: os cuidados recebidos por Tom refletiam as motivações que os levaram a ingressar na área da saúde? Enquanto discutiam tais motivações, perceberam que melhorar o estado de Tom poderia depender tanto de seu senso de dever ao próprio Tom quanto de sua atividade clínica. Como todos concordaram com essa conclusão, o projeto de um novo tratamento — centrado nas necessidades do paciente, e não no que era considerado como melhores práticas — foi concluído com sucesso e sem percalços. Depois que foi introduzido, as taxas de recidiva dos pacientes caíram em 60%.
Geração de ideias
Uma vez que eles entendem as necessidades dos clientes, os inovadores buscam identificar e peneirar as soluções específicas que atendem aos critérios que identificaram.
Surgimento. O primeiro passo é estabelecer um diálogo sobre possíveis soluções, planejar cuidadosamente quem participará, quais desafios serão dados e como a conversa será estruturada. Depois de usarem os critérios de design para fazer alguns brainstormings individuais, os participantes se reúnem para criar e compartilhar ideias — em vez de simplesmente negociar meios-termos quando surgem diferenças.
Quando o Children’s Health System of Texas, o sexto maior centro médico pediátrico dos EUA, identificou a necessidade de nova estratégia, a instituição, liderada por Peter Roberts, vice-presidente de saúde da população, aplicou o design thinking para repensar seu modelo de negócio. Durante o processo de descoberta, os profissionais de saúde deixaram de lado sua opinião tendenciosa de que o mais importante era a intervenção médica. Eles entenderam que a intervenção por si só não funcionaria se a população da cidade não tivesse tempo ou habilidade para buscar conhecimento médico e não tivesse boas redes de apoio — algo que poucas famílias da região tinham. Os profissionais de saúde perceberam também que o centro médico não conseguia resolver problemas por conta própria; a comunidade seria fundamental para qualquer solução. Assim, o Children’s Health convidou seus parceiros da comunidade para fazer o codesign de um novo ecossistema de bem-estar cujos limites (e recursos) estariam muito além do centro médico. A equipe decidiu avançar em passos lentos. Concentrou seus esforços iniciais no controle de uma única doença, a asma, criando para tanto um novo modelo.
Houve uma reunião inicial com a participação de gestores hospitalares, médicos, enfermeiros, assistentes sociais, pais de pacientes, funcionários dos distritos escolares de Dallas, autoridades na área da habitação, representantes da YMCA e de organizações religiosas. Em primeiro lugar, a equipe de inovação central compartilhou o aprendizado do processo de descoberta. Em seguida, cada participante refletiu de forma independente sobre os recursos com os quais sua instituição poderia contribuir para abordar os problemas das crianças, anotando ideias em post-its. Em seguida, cada participante foi convidado a integrar um pequeno grupo em uma das cinco mesas, ocasião em que muitas ideias e temas foram discutidos — por exemplo, qual seria a experiência ideal para os pacientes jovens e respectivas famílias.
Nesses tipos de conversas geralmente surgem defensores de mudanças, o que melhora muito as chances de que a execução seja bem-sucedida. (Frequentemente as boas ideias não vingam por falta de pessoas comprometidas.) No Children’s Health, os parceiros convidados para o projeto estimularam a comunidade a agir e, em suas instituições, fortaleceram o bom relacionamento das equipes para pôr em prática a nova visão. Representantes das autoridades na área da habitação promoveram mudanças nos códigos de moradia, incumbindo os inspetores de incluir os problemas de saúde das crianças (como a presença de mofo) em suas avaliações. Os pediatras locais adotaram um conjunto de protocolos padronizados de asma, e os pais de crianças asmáticas assumiram um papel significativo como orientadores, proporcionando educação intensiva a outras famílias por meio de visitas domiciliares.
Articulação. Normalmente, as atividades de surgimento geram uma série de ideias controversas, mais ou menos atraentes e mais ou menos viáveis. No próximo passo, o da articulação, surgem inovadores que questionam suas suposições implícitas. Os gestores geralmente não são bons nisso por causa de muitos comportamentos tendenciosos, como excesso de otimismo, confirmações apressadas e fixação nas primeiras soluções. Quando as suposições não são desafiadas, as discussões sobre o que vai funcionar ou não chegam a um impasse, pois cada um se torna defensor ferrenho de suas próprias convicções.
Em contraste, o design thinking aborda a discussão como uma investigação sobre o que precisaria ser verdadeiro sobre o mundo para que determinada ideia seja viável (ver “Gestão é bem mais que ciência”, por Roger L. Martin e Tony Golsby-Smith, HBRBR, outubro de 2017). Um exemplo disso vem do programa Ignite Accelerator, do Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos EUA. No hospital Whiteriver da reserva indígena do Arizona, uma equipe liderada pela jovem Marliza Rivera, responsável pelo controle de qualidade, procurou reduzir o tempo de espera — que às vezes chegava a seis horas — na sala de emergência do hospital.
O conceito inicial da equipe, inspirado no do Hospital Johns Hopkins em Baltimore, era instalar um quiosque eletrônico para o check-in. No entanto, à medida que os membros da equipe começaram a aplicar o design thinking, foram instados a expor as suposições que explicariam o possível sucesso da ideia. Foi só então que eles perceberam que seus pacientes, muitos dos quais eram idosos que falavam o apache, provavelmente não sabiam lidar com computadores. Abordagens que funcionavam na área urbana de Baltimore não funcionariam em Whiteriver, então essa ideia poderia ser deixada de lado com segurança. No fim do processo de geração de ideias, os inovadores formam um portfólio de ideias bem pensadas, embora possivelmente bem diferentes. As suposições subjacentes terão sido cuidadosamente avaliadas e as condições necessárias para o seu sucesso serão atingíveis. As ideias terão o apoio de equipes comprometidas, que estarão preparadas para assumir a responsabilidade de levá-las ao mercado.
A experiência do teste
As empresas geralmente consideram a prototipagem como um processo de ajuste fino de produtos ou serviços já amplamente desenvolvidos. Mas, no design thinking, a prototipagem é realizada em produtos ainda bem longe de estarem prontos. Ela tem a ver com a experiência iterativa dos usuários com trabalhos em andamento. Isso significa que mudanças radicais — como reformulações completas — podem ocorrer ao longo do caminho.
Experiência prévia. Pesquisas em neurociência indicam que ajudar as pessoas a “pré-experimentar” algo novo — ou, dito de outra maneira, imaginá-lo de modo incrivelmente vívido — resulta em avaliações mais precisas do valor da novidade. É por isso que o design thinking exige a criação de artefatos básicos e de baixo custo que capturarão as características essenciais da experiência do usuário que está sendo proposta. Não se trata de protótipos literais — e, frequentemente, são muito menos definidos do que os “produtos mínimos viáveis” que as startups enxutas testam com os clientes. Porém o que esses artefatos perdem em fidelidade, eles ganham em flexibilidade, porque podem ser facilmente alterados em resposta ao que é aprendido quando os usuários são expostos a eles. E a incompletude estimula a interação.
Esses produtos podem assumir muitas formas. O layout de um novo consultório médico da Kaiser Permanente, por exemplo, foi testado com lençóis pendurados no teto para demarcar futuras paredes. Enfermeiros e médicos foram convidados a interagir com os funcionários que desempenhavam o papel de pacientes e a sugerir ajustes dos espaços para facilitar o tratamento. Na Monash Health, um programa chamado Monash Watch — que usa a telemedicina para manter populações vulneráveis saudáveis e assim reduzir as taxas de hospitalização — usou storyboards detalhados para fazer gestores hospitalares e formuladores de políticas públicas entenderem a nova abordagem na prática, sem ter de construir um protótipo digital.
Aprender na prática. Experiências do mundo real são uma maneira essencial de avaliar novas ideias e identificar as mudanças necessárias para torná-las viáveis. Mas esses testes oferecem outro tipo de valor menos óbvio: eles ajudam a reduzir o medo — bastante compreensível — de mudança dos funcionários e clientes.
Considere uma ideia proposta por Don Campbell, professor de medicina, e Keith Stockman, gestor de pesquisa operacional da Monash Health. Como parte da Monash Watch, eles sugeriram contratar leigos para serem guias de “teleassistência” que atuariam como “vizinhos profissionais”, mantendo contato telefônico frequente com pacientes de alto risco de múltiplas internações hospitalares. Campbell e Stockman acreditavam que leigos de baixa renda cuidadosamente selecionados, treinados em princípios básicos de saúde e empatia, com acesso a um sistema de apoio à decisão e coaches profissionais possíveis de acionar conforme a necessidade, poderiam ajudar a manter os pacientes em risco em boas condições de saúde e em casa.
A proposta foi recebida com ceticismo. Muitos de seus colegas achavam que apenas profissionais de saúde poderiam atender pacientes com problemas complexos, mas seria inviável usar profissionais de saúde nesse cargo. Em vez de discutir a questão, no entanto, os membros da equipe de inovação reconheceram que a preocupação era legítima e convidaram seus colegas a projetar um experimento para testar a hipótese. Trezentos pacientes depois, os resultados chegaram: o feedback esmagadoramente positivo dos pacientes e a redução no uso dos leitos e nas idas ao pronto-socorro, corroborados por consultores independentes, acalmaram os temores dos céticos.
COMO VIMOS, a estrutura do design thinking cria um fluxo natural da pesquisa até a implantação. A imersão na experiência do cliente produz dados que são transformados em insights e ajudam as equipes a chegar a um acordo sobre os critérios do projeto nos quais se baseiam para tornar possíveis vários brainstormings de soluções. Pressupostos sobre o que é crítico para o sucesso dessas soluções são examinados e testados com protótipos que ajudam as equipes a desenvolver mais inovações e a preparar-se para experimentos no mundo real.
Ao longo do caminho, os processos de design thinking neutralizam as tendências que impedem a criatividade, enquanto lidam com os desafios típicos da busca por soluções superiores, redução de custos e riscos e adesão dos funcionários. Ao reconhecer as empresas como agrupamentos de seres humanos motivados por perspectivas e emoções variadas, o design thinking enfatiza o engajamento, o diálogo e o aprendizado. Ao envolver os clientes e outros stakeholders na definição de problemas e desenvolvimento de soluções, o design thinking gera um amplo compromisso com a mudança. E ao fornecer uma estrutura para o processo de inovação, estimula os inovadores a colaborar e a concordar sobre o que é essencial para o resultado em todas as fases. Ele faz isso não apenas superando a política do local de trabalho, mas moldando, a cada passo, as experiências dos inovadores e de seus principais stakeholders e implementadores. Isso sim é tecnologia social em ação.
Jeanne Liedtka é professora na School of Business, Virginia Darden University.
Artigo extraído da Harvard Business Review Brasil: https://hbrbr.uol.com.
