A crise do coronavírus, já denominado Covid-19, atingiu uma fase crítica onde os sistemas de saúde pública precisam agir de maneira assertiva para conter o alastramento em novos epicentros fora da China.

É claro que a maior ênfase está e deve ser em conter e mitigar a doença propriamente dita. No entanto, os impactos econômicos também são relevantes, e muitas empresas estão tentando entender, reagir e aprender as lições com o desenrolar dos fatos. Acontecimentos inesperados serão revelados a cada ciclo de notícias, e somente teremos uma visão total em retrospecto.

No entanto, dados os diferentes níveis de preparação nas empresas, o potencial para a disrupção e a importância em estar bem preparado para crises futuras, vale tentar extrair o que aprendemos até agora. Com base em nosso estudo e apoio aos nossos clientes ao redor do mundo, selecionamos as seguintes 12 lições como respostas aos acontecimentos, informando, extraindo e aplicando os aprendizados.

1) Atualize as informações diariamente.

Os acontecimentos estão se desenrolando numa velocidade assustadora, e a realidade muda dia a dia.  Há apenas alguns dias, parecia que o surto estava confinado à China e começando a ficar sob controle. Mais recentemente, um número crescente de epicentros da infecção se alastrou rapidamente além das fronteiras da China, sinalizando uma nova fase, demandando novas e urgentes estratégias de mitigação, mais do que contenção. Inicialmente, nossa equipe decidiu divulgar atualizações a cada 72 horas, mas mudamos para um ciclo diário, não somente para atualizar dados, mas para reformular nossa perspectiva geral.

2) Cuidado com as notícias exageradas

As empresas de notícias normalmente se concentram no que é novo, e não no quadro geral da realidade. Às vezes, não fazem a distinção entre os fatos, aquilo que ainda não foi comprovado e a especulação. O noticiário de ontem provavelmente ditará como a sua empresa deve pensar na crise hoje. Ao estarmos expostos a informações que mudam de figura rapidamente, seja uma crise na tecnologia ou uma crise emergente, temos a tendência sistemática de, inicialmente, não prestar atenção aos sinais pouco relevantes para, então, exagerar na reação a problemas emergentes antes mesmo de termos uma visão mais equilibrada. À medida que você digere as últimas notícias, pense criteriosamente na fonte da informação antes de qualquer reação.

3) Não presuma que informações deixam você atualizado.

Em nosso mundo conectado, os funcionários têm acesso direto a muitas fontes de informação. Os líderes podem chegar à conclusão de que há tantas informações e comentários disponíveis mundo afora, que não precisam fazer nada extra. Achamos, entretanto, que elaborar e compartilhar um resumo com atualizações frequentes dos fatos e das implicações não vale a pena e, assim, não se perderia tempo debatendo a realidade dos fatos – ou pior ainda, precipitando-se às conclusões sobre os acontecimentos.

4) Utilize os especialistas e as previsões com precaução.

Os especialistas em epidemiologia, virologia, saúde pública, logística e outras disciplinas são indispensáveis para a interpretação de informações complexas e mutantes. Entretanto, é evidente que as opiniões de especialistas variam com relação a problemas críticos, como políticas de confinamento máximo e o impacto econômico. Portanto, é uma boa ideia consultar várias fontes. Cada epidemia é imprevisível e singular, e ainda estamos obtendo informações das características essenciais desta epidemia atual.  Precisamos adotar uma abordagem iterativa e empírica para compreender o que está acontecendo e o que funciona, embora embasada em opiniões de especialistas.

5) Reformule constantemente sua compreensão do que está acontecendo.

Uma síntese do quadro geral e um plano para lidar com ele, uma vez registrado em papel, pode, por si só, se tornar a origem da inércia. Um provérbio chinês nos lembra de que os grandes generais deveriam dar comandos pela manhã e alterá-los à noite.

No entanto, grandes empresas não são tão flexíveis. Os gestores normalmente têm resistência à disseminação de planos até que tenham absoluta certeza e, então, ficam relutantes em mudá-los por medo de parecerem indecisos ou desinformados, ou de criar confusão na empresa. Um documento, com o carimbo “panorama atual” é primordial para informar e se adaptar a situações que mudam rapidamente.

6) Esteja atento à burocracia.

Assuntos controversos, sigilosos ou de grande visibilidade irão normalmente exigir uma revisão por parte dos setores da diretoria sênior, dos assuntos corporativos, do jurídico, da gestão de riscos e de uma série de outras funções. Cada setor terá sugestões de como elaborar os comunicados, o que leva a uma perspectiva extremamente generalizada ou conservadora e a um processo moroso.

Montar uma pequena equipe de confiança e lhes dar liberdade para tomar decisões estratégicas é fundamental. Controlar a comunicação de maneira excessiva pode ser prejudicial quando cada dia traz à tona novas informações importantes. Utilize a velocidade do relógio dos acontecimentos no exterior como um guia para ritmar o processo interno em vez de tomar o acontecimento anterior como sendo o certo.

Um documento digital em evolução pode ser mais rápido, evitando a demora no processo para aprovação de vários documentos, como também diminui os riscos, uma vez que pode ser facilmente atualizado ou retirado de circulação. Além disso, fazer a nítida distinção entre fatos, hipóteses e especulações pode ajudar na comunicação de um cenário mais completo e com mais matizes.

7) Tenha a certeza de que sua resposta esteja em harmonia com estas sete dimensões:

• Comunicação: os funcionários provavelmente serão expostos a informações conflitantes e ficarão ansiosos ou confusos em relação à melhor atitude a ser tomada. Comunique o regulamento prontamente, de forma clara e equilibrada. Além disso, comunique as informações dentro de um contexto e a razão por trás do regulamento para que os funcionários possam aprofundar seu próprio entendimento e também tomar iniciativas em situações inesperadas, como férias em algum local restringido ou como lidar com os fornecedores.
• Necessidades dos funcionários: restrições a viagens e a congregações irão desencadear as necessidades de acesso à educação, cuidados com a saúde, provisões diárias e coisas do gênero. É preciso prever e desenvolver soluções para isso e criar uma central de informações onde os funcionários possam ter acesso a todas as informações das quais necessitem. Muitas dessas necessidades serão especificamente locais, e exigirão uma abordagem multifacetada para a elaboração do regulamento.
• Viagens: verifique se o regulamento para viagens está claro com relação aos locais para onde os funcionários podem ir, por qual razão, quais autorizações são exigidas e quando a regra será revisada.
• Trabalho remoto: seja claro com relação ao regulamento – onde está em vigor, como funcionará, e quando será revisado. Trabalhar de casa é algo raro em alguns lugares – como a China, por exemplo – e a necessidade de alguma explicação extra deve ser prevista.
• Estabilização da cadeia de suprimentos: tente estabilizar a cadeia de suprimentos através dos estoques de segurança, das fontes alternativas e do trabalho com os fornecedores para solucionar os gargalos. Quando não é possível chegar a soluções rápidas, codesenvolva planos, implemente soluções provisórias e divulgue os planos para todos os stakeholders importantes.
• Monitoramento e previsão nos negócios: é provável que a crise gere oscilações imprevisíveis. Implemente ciclos rápidos de relatórios para que você compreenda como seu negócio está sendo afetado, onde a mitigação é necessária, e com que rapidez as operações se recuperam.  Uma crise não implica na imunidade da gestão de desempenho e, mais cedo ou mais tarde, o mercado irá considerar quais empresas lidaram com o desafio da maneira mais eficaz.
• Seja parte da solução mais ampla: como cidadão corporativo, você deve dar apoio aos demais da sua cadeia de suprimentos, do seu setor, da comunidade e do governo local. Pense em como sua empresa pode contribuir, seja em cuidados com a saúde, em comunicações, alimentação ou qualquer outra esfera. Concentre-se na interseção entre necessidades sociais extremas e suas condições específicas – em outras palavras, viva seu propósito.

8) Utilize os princípios da resiliência para elaborar regulamentos.

A eficiência impera num mundo estável e sem surpresas, e essa mentalidade é geralmente dominante em grandes empresas. No entanto, o ponto principal para a gestão de desafios dinâmicos e imprevisíveis é a resiliência – a habilidade de sobreviver e obter êxito em acontecimentos imprevisíveis, mutantes e potencialmente desfavoráveis. Nossa pesquisa sobre sistemas resilientes mostra que eles geralmente têm seis características comuns que deveriam ser contempladas nas respostas às crises.

• A redundância: o acesso à capacidade extra de fabricação ajuda a acalmar a flutuação da cadeia de suprimentos. Em curto prazo, as empresas talvez precisem olhar além das fontes regulares para encontrar soluções, mas em longo prazo, a redundância pode ser projetada.
• A diversidade: possuir vários métodos para o desempenho pode ser menos eficaz, porém mais flexível e resiliente em situações de crise. Da mesma maneira, a diversidade de ideias pode aprimorar o desenvolvimento de soluções. Agrupe uma equipe de gestão da crise em diversidade cognitiva que terá mais ideias de soluções potenciais, principalmente se a cultura corporativa incentiva a livre expressão e respeito em relação às perspectivas diversas. Cuidado ao tratar a crise sob o olhar de uma só dimensão – somente como um problema relacionado a finanças ou à logística – e monte a sua equipe de crise adequadamente.
• A modularidade: sistemas altamente integrados podem ser eficientes, mas são vulneráveis a avalanches de efeitos em cascata, ou até a um colapso geral do sistema, se atingido. Em contrapartida, um sistema modular – onde as fábricas, as unidades organizacionais ou fontes de abastecimento podem ser combinadas de várias maneiras – detém uma maior resiliência. Quando o fornecedor principal de válvulas de freios para a Toyota reduziu-se a cinzas alguns anos atrás, o fornecimento foi retomado em alguns dias por conta da habilidade de trocar a produção entre os fornecedores, mesmo daqueles de componentes diferentes. Pergunte como é possível reajustar seu sistema de fornecimento de uma forma modular nos curto e longo prazos.
• A evolvabilidade: os sistemas podem ser montados, voltados à otimização e à máxima eficiência, ou podem ser montados para a evolvabilidade – melhorias constantes à luz de novas oportunidades, problemas ou informações. As respostas às crises dinâmicas como o Covid-19 valorizam muito a evolvabilidade. Não há uma resposta correta perceptível, e qualquer resposta pré-estipulada tem chance de ser incorreta ou de se tornar obsoleta com o tempo. Entretanto, é possível reiterar e aprender com soluções mais efetivas. Enquanto aprendemos muitas coisas em retrospecto, fazer alguma coisa agora, verificar o que funciona e remobilizar em torno dos resultados parece ser a estratégia mais eficaz em curto prazo.
• A prudência: não podemos prever o andamento dos fatos ou de seus impactos para o coronavírus, mas podemos visualizar o cenário negativo viável e testar a resiliência nessas circunstâncias. Podemos criar cenários de uma epidemia global generalizada, uma epidemia multirregional, e uma epidemia rapidamente contida, por exemplo. Agora que o foco mudou da contenção da epidemia do coronavírus na China para a prevenção de sua instauração em novos epicentros pelo mundo, chegamos a outro ponto de inflexão com extremas incertezas. Seria prudente que as empresas estudassem os piores cenários e desenvolvessem estratégias de contingência para cada um deles.
• A integração: as empresas se resumem em stakeholders nos sistemas industrial, econômico e social, que também estão sob um estresse enorme. Aquelas que deixarem de analisar sua cadeia de suprimentos ou o ecossistema de maneira holística irão sofrer impactos generalizados. As soluções que dão certo para uma empresa à custa dos interesses de outras pessoas ou os negligenciando gerarão desconfiança e prejudicarão a empresa no longo prazo. Em contrapartida, o apoio aos clientes e parceiros, os cuidados com a saúde e os sistemas sociais em tempos de adversidade podem fortemente gerar benevolência e confiança duradouras. Um elemento fundamental para lidar com o estresse econômico é vivenciar os valores do outro de maneira precisa quando tendemos a esquecê-los.

9) Prepare-se, agora, para a próxima crise.

O Covid-19 não é um desafio isolado. Devemos esperar fases extras para a epidemia atual e outras epidemias no futuro. Nossa pesquisa sobre a eficiência das respostas das organizações para uma crise dinâmica aponta que há uma variável mais previsível de sucesso futuro – a preparação e a prioridade. Preparar-se para a próxima crise (ou para a fase seguinte da crise atual) neste momento parece ter mais eficiência do que uma resposta de reação ad hoc quando a crise realmente chegar.

10) O preparo intelectual não basta

Muitas empresas fazem cenários para criar uma preparação intelectual para situações inesperadas. No entanto, esses cenários devem ser atualizados e personalizados, diante dos maiores riscos materiais para uma empresa a qualquer tempo. Tais riscos mudaram até nos últimos dias, com o aumento do número de novos epicentros da doença.

No entanto, o preparo intelectual não é suficiente. Algumas coisas podem ser bem compreendidas, mas improvisadas como uma capacitação. Sendo assim, os cenários devem ser preferivelmente embasados em jogos de guerra para simular e aprender com o comportamento sob estresse.  Uma sala de jogos de guerra montada, com uma equipe com poderes para decidir e executar, pode atravessar a complexidade organizacional.

11) Reflita sobre o que aprendeu.

Em vez de dar um suspiro de alívio e retornar à rotina usual quando a crise terminar, esforce-se para não desperdiçar a oportunidade de um aprendizado de grande valor. Mesmo quando a crise está se desenrolando, as respostas e os impactos devem ser registrados para, posteriormente, serem revisados – e lições, extraídas. Situações que surgem rapidamente expõem as fraquezas existentes nas organizações, como a incapacidade de tomar decisões difíceis ou um preconceito excessivo para com um consenso, o que constituem oportunidades para melhorias.

Por exemplo, a segurança aérea é um dos sistemas de aprendizado mundial mais eficaz que temos neste sentido. A cada vez que ocorre um incidente – desde pequenos contratempos até acidentes trágicos que levam à morte – as causas principais são investigadas em detalhes forenses conforme protocolos previamente estipulados, e recomendações obrigatórias. Não é de surpreender que o transporte aéreo tenha se tornado uma das formas mais seguras de viajar, graças aos aprendizados cumulativos e às adaptações advindas de infortúnios anteriores.

12) Prepare-se para um outro mundo.

É bem provável que a crise do Covid-19 mude nossos negócios e a sociedade de maneiras relevantes. Também é provável que a crise impulsione áreas como compras online, cursos online e investimentos em saúde pública, por exemplo. A crise provavelmente mudará a forma como as empresas preparam a sua cadeia de suprimentos e fortalece a tendência da não dependência das poucas grandes indústrias. Quando a parte mais emergencial da crise for ultrapassada, as empresas devem considerar o que essa crise muda e o que aprenderam, para que, então, isso se reflita em seus projetos.

Martin Reeves é sócio sênior e diretor geral no escritório da BCG em São Francisco, e é presidente do BCG Henderson Institute, a assessoria de alto nível do BCG em gestão e estratégia.

Nikolaus Lang é sócio sênior e diretor geral da BCG na Alemanha e líder mundial da Global Advantage Practice.

Philipp Carlsson-Szlezak é sócio e diretor geral do escritório da BCG em Nova York, e economista-chefe da BCG.

Fonte: Harvard Business Review Brasil https://hbrbr.uol.com.br/como-conduzir-a-empresa-frente-a-crise-do-coronavirus/

A gestão de carreira é uma questão onipresente, praticamente inerente à vida em um sistema capitalista. Afinal, nele o trabalho é um fator que permeia praticamente todas as decisões diariamente tomadas. Daí a importância do autoconhecimento como ferramenta estratégica no processo.

Em um primeiro momento, a carreira pode até aparentar ser desconexa do autoestudo. Trata-se, porém, de um enorme equívoco. Não por acaso, o número de casos de Transtorno Depressivo e de Ansiedade aumenta significativamente no Brasil – com projeções da Organização Mundial de Saúde apontando que o país têm algumas das maiores taxas do mundo. Quase 10% da população sofre de ansiedade.

Para que trabalho, valores e escolhas de vida possam se alinhar, de modo a proporcionar um sentimento maior de felicidade e contentamento na vida, o autoconhecimento deve ser um exercício constante. Porém, como aperfeiçoá-lo?
Neste artigo, apresentaremos alguns insights.

Planejamento, gestão de carreira e autoconhecimento: qual é a relação?
“Conhecimento é poder”. Já bem conhecida, essa máxima traz pistas sobre a importância do estudo a nível pessoal e profissional. Autoconhecimento, então, seria elevá-la à máxima potência. Entender seus próprios padrões de pensamento e comportamento, inquestionavelmente, representa ter em mãos uma ferramenta poderosíssima.

Por quê? Porque ela será um fator norteador na tomada de decisões. Independentemente de você ser o líder, gestor ou colaborador de uma organização, eis um fato incontestável: a vida lhe apresentará eventualmente situações nas quais terá que optar por um caminho ou outro. Situações de impasse e dúvida.

Somente conhecendo seus padrões comportamentais você poderá optar pelo trajeto mais correto e alinhado ao que você busca como pessoa e profissional, driblando um pouco o medo de errar. Em coluna publicada na antiga revista Yoga Journal, o professor Pedro Kupfer sumariza tudo isso afirmando que a liberdade é o fruto do autoconhecimento.

“A liberdade não nasce, não cresce, nem diminui. Ela está sempre conosco, e sempre esteve aqui. Por meio do conhecimento, conseguimos construir nossa identidade como seres livres. Quando adquirimos esse conhecimento, damos o próximo passo: viver a vida de madeira solidária, dedicando nosso esforço a ajudar os demais”.

Estratégias para inserir o autoestudo na rotina pessoal e profissional
Talvez um dos maiores obstáculos ao autoconhecimento, na era atual, seja justamente a rotina acelerada, com pouco tempo de contemplação disponível. Mas essa realidade já demonstra sinais de ruptura. Empresas no exterior hoje já defendem jornadas de trabalho mais curtas e sessões de meditação – cientes dos benefícios que oferecem aos colaboradores.

Embora no Brasil tais práticas ainda soem como pura utopia, as formas de se buscar autoconhecimento podem ser também encontradas por colaboradores e líderes de maneira independente. Seja através de práticas de Yoga, meditação com aplicativos, Psicoterapia, Processos de Coaching ou, até mesmo, de um esporte específico.

Não existe uma única fonte na qual se pode beber do autoconhecimento. A realidade é que, em cada pequeno momento do dia a dia, é possível exercer a autoanálise e aprender por meio de relacionamentos, situações, conversas. Basta permanecer atento(a).

De uma forma ou de outra, isto é fato: conhecer a si mesmo é uma das formas mais eficientes de encontrar um sentimento de felicidade e realização na gestão da carreira e, até mesmo, na vida pessoal.

Fonte: Cultura e Gestão https://bit.ly/2uTE2bA

Empresas inteligentes já entenderam que é preciso investir no desenvolvimento de seus profissionais para torná-los mais preparados para desempenhar suas funções e trazer melhores resultados para seus negócios. Mas qual a melhor maneira de obter maiores retornos? Qual o formato ideal para os treinamentos? Como inovar?

A proposta deste artigo, baseada na ampla experiência do autor, é dar uma nova roupagem  ao conceito de sala de aula. Afinal, o aprendizado corporativo envolve relacionamento com colegas e chefes, desenvolvimento pessoal e compreensão da dinâmica do negócio. É preciso, portanto, estender o treinamento para fora dos limites da sala e mergulhar no conceito de “ambiente de aprendizagem”.  A presença dos profissionais na sala de aula é importante, mas não é mais o foco do processo de desenvolvimento.

Ao optar pelo formato do ambiente de aprendizagem (AA), as empresas estão buscando sair da formalidade, do processo protocolar, para uma ação mais efetiva de aprendizado organizacional. Sair do repertório cognitivo (instalado) e ir para o repertório prático, ou seja: os conteúdos vistos durante o processo educacional padrão são utilizados no dia a dia. E todos dentro da organização são capazes de perceber os benefícios e as vantagens práticas deste novo conhecimento adquirido por cada um dos participantes.

Um programa no formato AA muitas vezes não apresenta novos conteúdos, mas parte do que já foi ensinado para refletir sobre as dificuldades de colocar em prática e dar vida a novos comportamentos esperados pela organização.

O conceito AA respeita a questão da educação do adulto ao deixar espaço para a escolha do que é mais relevante para o participante aprender. O líder do participante também está presente em todo o processo por meio do “grupo gestor”, que se reúne periodicamente para discutir os pontos de atenção e mudanças percebidas ao longo da implantação do AA. Além disso, a aprendizagem é reforçada com a relação entre pares, que ocorre entre cada um dos módulos presenciais previstos no AA. Esses encontros acontecem dentro dos chamados “grupos de referência”.

No esquema tradicional, o profissional é geralmente convocado a participar de um treinamento orientado a um evento, que pode soar como uma ação isolada ou até mesmo espasmódica. Não é incomum que participantes em eventos de treinamentos façam perguntas como: “O que estou fazendo aqui?”, “Por que me convocaram para este treinamento?”, “Por que as outras áreas não estão envolvidas nisto?”, “Qual a novidade que temos hoje?”. Ou ainda: “Isto já foi tentado antes nesta empresa e não deu certo”. No final, surgem outras dúvidas, como: “Meu gestor sabe disto?”, “Por que o meu gestor não faz isto?”, “Todos os funcionários serão treinados?”, “Qual será a continuidade deste processo?”, “Posso conversar com os meus funcionários sobre isto?”, “O departamento de recursos humanos irá me suportar neste processo?”.

Os superiores dos participantes têm papel fundamental na criação do AA. O grupo gestor atua ativamente na formatação do treinamento e no aproveitamento do aprendizado, bem como na sua aplicação, em vez de ter simplesmente o papel burocrático de nomear as pessoas para fazerem um curso e suportar suas ausências nos dias do treinamento.

A área de RH, em vez de apenas definir questões logísticas do treinamento, passa a ter um papel ativo no desenvolvimento e construção de todo o processo. Participa como suporte à aprendizagem — que se dá por meio de ações de desenvolvimento contínuas como coaching, ambientes virtuais de aprendizagem, literatura adequada e recomendada a cada conteúdo — e na continuidade do projeto.

As pessoas sabem claramente por que estão ali. O contexto, para o aprendiz, especialmente quando adulto, é muito importante. Ele precisa saber por que está indo para a sala de aula, que tipo de solução ele irá aprender e o porquê desta ação.

Os AA oferecem a oportunidade de respeitar o estilo de aprendizagem do participante, o que aumenta a eficácia do processo. Há várias maneiras de ensinar e aprender uma mesma coisa, e os programas AA oferecem um variado leque de metodologias.

O AA é especialmente útil em alguns casos específicos, como quando é necessário implantar uma mudança cultural, criar uma linguagem comum de conceitos e comportamentos pela liderança, desenvolver talentos e novos líderes. Mas também pode ser utilizado quando é preciso desenvolver nos funcionários alguma competência comportamental ou técnica.

As melhores

A forma como as organizações constroem o seu processo de desenvolvimento profissional é crucial para enfrentar desafios contemporâneos, tais como “apagão” de liderança e de mão de obra qualificada, crescimento organizacional ou internacionalização, desenvolvimento de novas competências, estilos de liderança, cultura de alto desempenho e até mesmo uma cultura de feedback — tão necessária e desejada e, ao mesmo tempo, tão distante do cotidiano corporativo atualmente.

As conclusões dos levantamentos realizados anualmente pelo Hay Group sobre as melhores organizações em desenvolvimento de liderança (Best Company for Leadership), ao longo dos últimos 12 anos, confirmam que o processo de desenvolvimento de lideranças não é fruto do acaso, mas de ações arquitetadas pelas organizações.

As pesquisas do Hay Group também mostram que não há uma métrica ideal que possa ser aplicada indistintamente a todas as organizações para acompanhar os resultados de negócios e o sucesso na resolução dos desafios de gestão. Seja qual for a métrica adotada, ela apresentará resultados que podem ser avaliados como bons ou ruins, mas não indicam por que ou como tais resultados foram alcançados, o que torna difícil para as lideranças definirem planos de ações para a execução de suas estratégias de negócios.

O que, então, pode apoiar as lideranças durante o processo de planejar os negócios, executar as ações e alcançar os resultados esperados? A construção de ambientes de aprendizagem tem se mostrado uma resposta eficaz — por ser construído de acordo com os desafios específicos daquele momento da empresa, por incorporar seus traços culturais e, assim, facilitar a evolução e o ajuste aos novos cenários durante o desenvolvimento do processo, sejam provocados por questões internas ou influências externas.

As premissas

Adotar o modelo de AA requer algumas premissas:

1 – Processo contínuo: um AA é um processo com começo, meio e fim, com ações concentradas no processo educacional a serviço de uma solução para algum desafio organizacional. Tem que existir um contexto, uma problemática que seja percebida e ao mesmo tempo conectada com a cultura; ou, ainda, um desejo de desenvolver um novo traço cultural.

2 – Dados concretos: dentro de ambiente de aprendizagem a teoria é secundária, ou melhor, é o pano de fundo para o processo educacional. O fundamental é colocar o participante em contato com a sua prática e desafios cotidianos e ajudá-lo a encontrar saídas para estes desafios; e buscar o comportamento percebido diante de uma representação cognitiva já instalada.

3 – Reforço do ambiente de equipe: o processo educacional reforçado pela aprendizagem em outras relações que não apenas entre instrutor/facilitador e participante é fundamental. O aprendizado entre os pares e com grupos de referência é um bom exemplo. Vivemos na era da colaboração: aprender com pares contribui para um ambiente de aproximação, principalmente com os que tendem a se afastar quanto mais alto o nível organizacional, se isolando na “solidão do poder”.

A lógica do AA se baseia numa sequência de três estágios que acontecem a partir do centro, onde está o processo de mudança individual — EU. Qualquer processo de desenvolvimento organizacional começa com a mudança do comportamento individual. Em seguida, vem a mudança na equipe e demais pessoas próximas do agente da mudança; por fim, o impacto se estende a outros stakeholders.

Esta lógica pode servir como uma marca do programa, um recurso visual que gere impacto nos participantes e na organização. A imagem pode ainda ter algumas mensagens ao seu redor, como competências a serem desenvolvidas, desafios estratégicos e outras informações de impacto para os participantes; uma espécie de footprint (pegada) que torna o processo mais concreto e cria uma marca para nortear a liderança na direção do perfil desejado pela organização.

O footprint da liderança define as crenças a respeito das competências e responsabilidades de um líder dentro de todas as áreas da organização; resume as competências, comportamentos, valores e atitudes dos colaboradores de forma estruturada, ou seja, é uma marca importante que determina o que é ser um líder dentro deste ambiente.

É necessário, nos AA, manter o mesmo grupo de pessoas nas turmas, ou seja, os participantes que começam o processo devem ficar juntos até o final, para que se estabeleça um ambiente de confiança e de troca, também muito importante neste conceito.

A maneira de abordar os assuntos em sala de aula também é diferente em relação a um processo habitual de treinamento. O consultor atua mais como um facilitador dos participantes diante das dificuldades de cada um para colocar em prática conhecimentos já vistos anteriormente, ou em fase de apresentação dentro do processo de sala de aula. É fundamental que o consultor tenha pleno domínio da cultura e dos desafios da empresa para que, tanto em sala de aula quanto nos demais fóruns do AA, esteja integrado ao contexto da organização.

A experiência do Hay Group nos últimos anos com esta abordagem demonstrou que os resultados obtidos por meio do formato AA foram bem superiores aos obtidos em processos tradicionais de treinamento e desenvolvimento — tanto por parte das empresas, mas principalmente pelos participantes, que percebem o alinhamento das diversas ações educacionais com as suas expectativas profissionais, bem como com a estratégia organizacional proposta.

Desenvolvimento de liderança ou ainda de potenciais talentos tem sido nos últimos anos um fator crucial em todos os mercados. O problema ainda permanece, apesar da desaceleração econômica mundial em função da crise na Europa. E só tende a se agravar quando a crise passar e os diversos segmentos entrarem novamente em um ciclo de crescimento.

O investimento em desenvolvimento de lideranças de forma consistente não é apenas uma questão de sobrevivência de curto prazo, mas uma necessidade de sustentabilidade do negócio para um futuro próximo de ciclo de crescimento acelerado, onde ter gente qualificada e comprometida — seja nas posições de técnicas e, principalmente — de gestão fará ainda mais diferença do que hoje.

Os funcionários estão ávidos por treinamento e as empresas precisam aproveitar isso como oportunidade competitiva.

Muitos gestores têm pouca fé na capacidade de seus funcionários sobreviverem às reviravoltas de uma economia em rápida evolução.

“A maioria das pessoas em empregos que estão desaparecendo não enxerga o que está por vir”, disse recentemente o chefe de estratégia de um importante banco alemão. “Os funcionários do meu call center não têm tal capacidade nem estão dispostos a mudar.”

Após pesquisarmos milhares de funcionários em todo o mundo, descobrimos que esse tipo de ideia, embora comum, está errada. Em 2018, na tentativa de entender as várias forças que moldam a natureza do trabalho, o Projeto Gerindo o Futuro do Trabalho, da Harvard Business School e do Instituto Henderson, do Boston Consulting Group, empreendeu uma pesquisa em 11 países — Brasil, China, França, Alemanha, Índia, Indonésia, Japão, Espanha, Suécia, Reino Unido e EUA. Foram coletadas respostas de mil trabalhadores em cada um deles. Nossa participação no projeto concentrou-se apenas nas pessoas mais vulneráveis às mudanças de dinâmica: trabalhadores de baixa e média renda. A maioria ganhava abaixo da renda familiar média de seu país e todos tinham no máximo dois anos de estudo superior. Em oito países — Brasil, China, França, Alemanha, Índia, Japão, Reino Unido e EUA —, pesquisamos pelo menos 800 líderes empresariais (que não eram das mesmas empresas dos trabalhadores pesquisados). No total, reunimos respostas de 11 mil trabalhadores e 6,5 mil líderes empresariais.

O que aprendemos foi fascinante: os dois grupos viam o futuro de forma significativamente diferente. Dadas a complexidade das mudanças que as empresas enfrentam hoje e a velocidade com que precisam tomar decisões, a lacuna de percepção tem consequências sérias e de longo alcance para gestores e funcionários.

Previsivelmente, os líderes empresariais ficam apreensivos quando lutam para ordenar e mobilizar a força de trabalho do futuro. Em um clima de ruptura perpétua, como podem encontrar e contratar funcionários com as habilidades de que as empresas precisam? E o que devem fazer com pessoas cujas habilidades se tornaram obsoletas?

O CEO de uma empresa multinacional nos disse que ficou tão atormentado com a última pergunta que procurou orientação de seu padre. Os trabalhadores, no entanto, não compartilhavam dessa ansiedade. Em vez disso, concentravam-se mais nas oportunidades e benefícios que o futuro lhes reserva e revelaram-se muito mais dispostos a abraçar a mudança e aprender novas habilidades do que os empregadores imaginavam.

A natureza da diferença
Hoje, quando os executivos avaliam as forças que estão mudando a forma como o trabalho é executado, eles tendem a lembrar-se principalmente das tecnologias disruptivas. Mas o foco é muito restrito. Um conjunto de forças notavelmente amplo está transformando a natureza do trabalho, e as empresas precisam levar em consideração todas elas.

Em nossa pesquisa, identificamos 17 forças disruptivas, que agrupamos em seis categorias básicas (veja o quadro “As forças que moldam o futuro do trabalho”). A pesquisa explorou as atitudes de líderes e trabalhadores perante cada uma delas. Em suas respostas, conseguimos discernir três diferenças notáveis no modo como os dois grupos pensam sobre o futuro do trabalho.

A primeira é que os trabalhadores parecem reconhecer de forma mais clara do que os líderes que a empresa está enfrentando múltiplas forças de ruptura, e cada uma delas afetará de forma diferente o modo de operar desta empresa. Com uma escala de 100 pontos, gestores e funcionários avaliaram o possível impacto de cada uma das 17 forças em sua vida profissional. Os funcionários classificaram a força de maior impacto 15 pontos acima da força de menor impacto. Em comparação, na classificação dos gestores, a diferença entre a força mais forte e a mais fraca foi de apenas 9 pontos.

De fato, os líderes pareciam incapazes ou pouco dispostos a pensar de maneira diferenciada sobre o potencial de ruptura das forças. Quando questionados sobre cada uma, aproximadamente um terço deles descreveu-a como fator de impacto significativo em sua empresa hoje; quase metade previu que o impacto seria significativo no futuro; e cerca de um quinto alegou que não haveria impacto algum. O nível de uniformidade é preocupante, pois indica que a maioria dos líderes ainda não descobriu quais são as forças de mudança que eles deveriam priorizar.

Curiosamente, os trabalhadores pareciam estar mais conscientes das oportunidades e desafios das várias forças. Notavelmente, eles se concentraram na crescente importância da economia gig (de freelas) e classificaram as plataformas de freelancers e de compartilhamento de trabalho como a terceira mais significativa de todas as 17 forças. Os líderes empresariais, no entanto, classificaram essa força como a menos significativa.

A segunda diferença que emergiu de nossa pesquisa foi a seguinte: os trabalhadores parecem ser mais adaptáveis e otimistas em relação ao futuro do que seus líderes imaginam.

É evidente que, para o senso comum, os trabalhadores temem que a tecnologia torne obsoleto seu emprego atual. Mas nossa pesquisa revelou que isso é um equívoco. Para a maioria deles, automação e inteligência artificial teriam impacto positivo em seu futuro, da mesma forma que dois terços das forças. O que mais os preocupava eram as forças que permitissem que outros trabalhadores — temporários, independentes, terceirizados — assumissem seu emprego.

Quando lhes perguntaram o motivo de sua visão positiva, os trabalhadores citaram dois: a perspectiva de melhores salários e a perspectiva de emprego mais interessante e significativo. Acreditavam que tanto a automação quanto a tecnologia prometiam oportunidades nessas frentes — contribuindo para o surgimento de formas de trabalho mais flexíveis e autodirecionadas que criassem maneiras alternativas de obter renda sem que tivessem de executar tarefas “sujas, perigosas ou monótonas”.

Em todos os países, os trabalhadores se descreviam como mais dispostos a se preparar para o local de trabalho do futuro do que os gestores supunham (no Japão, porém, as porcentagens eram quase iguais). No entanto, diante da pergunta “o que, na sua opinião, detém os trabalhadores?”, os gestores se eximiram da responsabilidade, atribuindo-a aos próprios trabalhadores. A resposta mais comum foi a de que eles temiam mudanças significativas. A ideia de que não recebiam o apoio necessário de seus empregadores foi apenas a quinta resposta mais comum.

Isso nos leva à nossa terceira descoberta: os trabalhadores buscam mais apoio e orientação para se prepararem para o emprego do futuro do que a gestão lhes fornece.

Em todos os países, exceto na França e no Japão, uma maioria significativa de trabalhadores relatou que eles — e não o governo ou o empregador — eram responsáveis por se preparar para atender às necessidades de um local de trabalho em rápida evolução. Isso ocorreu em todas as faixas etárias e igualmente entre homens e mulheres. Eles disseram também que tinham sérios obstáculos a superar: falta de conhecimento sobre suas opções; falta de tempo para se preparar para o futuro; altos custos de treinamento; o impacto sobre o salário de uma possível licença para treinamento; e, em particular, apoio insuficiente de seus empregadores. Todas são barreiras que a gestão pode e deve ajudar os trabalhadores a superar.

Que podem fazer os empregadores para ajudar?
A diferença de perspectiva é um problema porque leva os gestores a subestimar as ambições dos funcionários e a investir pouco em suas habilidades. E mostra que há uma vasta reserva de talento e energia que as empresas podem aproveitar para se preparar para o futuro: seus funcionários.

O desafio é descobrir a melhor forma de fazer isso. Identificamos cinco maneiras importantes de começar.

1 .Não basta oferecer programas de treinamento — crie uma cultura de aprendizagem.

Hoje, quando as empresas oferecem treinamento, tendem a fazê-lo em momentos predeterminados (na integração de novos contratados, por exemplo), para preparar os funcionários para tarefas específicas (como vender e prestar atendimento a certos produtos), ou ao adotar novas tecnologias. Isso funcionava bem em uma época em que o ritmo das mudanças tecnológicas era relativamente lento. Hoje, porém, os avanços ocorrem de forma tão rápida e complexa que as empresas precisam aderir ao modelo de aprendizado contínuo — que aprimore reiteradamente as habilidades dos funcionários e disponibilize treinamento formal amplo. É necessário também que as empresas expandam seu portfólio de táticas para além dos cursos on-line e off-line, para incluir o aprendizado no local de trabalho por meio de formação e rotação de equipes de projeto. Essa abordagem pode ajudá-las a repensar as barreiras tradicionais de entrada (entre elas, as credenciais educacionais) e a se beneficiar de um conjunto maior de talentos.

Considere o que acontece na Expeditors, empresa da Fortune 500 que fornece serviços de logística global e de encaminhamento de frete em mais de cem países. Ao examinar os candidatos a emprego, seu lema sempre foi “selecione pela atitude, treine as habilidades”. Diplomas são bem-vindos, mas não são considerados cruciais para o sucesso na maioria das funções. Em vez disso, em todos os cargos, desde o nível mais baixo até a diretoria, a empresa se concentra no temperamento e no ajuste cultural. Uma vez na equipe, os funcionários participam de um programa intensivo em que todos os membros da empresa, independentemente de faixa etária ou grau hierárquico, passam 52 horas por ano em aprendizado incremental. Essa prática reflete a cultura de promoção interna da empresa. Os esforços da Expeditor estão dando resultado: a rotatividade está baixa (o que significa economia substancial nos custos de contratação, treinamento e integração); a retenção está alta (um terço dos 17 mil funcionários trabalha na empresa há dez anos ou mais); a maioria dos líderes seniores subiu na hierarquia; e, atualmente, vários vice-presidentes e vice-presidentes seniores, assim como o atual e o ex-CEO, não têm diploma universitário.

2. Envolva os funcionários na transição, em vez de apenas conduzi-los. 

À medida que as empresas se transformam, muitas vezes encontram desafios para atrair e reter o tipo de talento de que precisam. Para ter sucesso, devem oferecer aos funcionários caminhos para o aprimoramento profissional e pessoal — e envolvê-los no processo de mudança, em vez de apenas informá-los de que a mudança está chegando.

Foi o que o ING Netherlands fez em 2014, quando decidiu se reinventar. O objetivo do banco era ambicioso: transformar-se em instituição ágil quase da noite para o dia. O atual CEO, Vincent van den Boogert, lembra que os líderes da empresa começaram explicando a todos os funcionários o que era a transformação e quais eram suas causas. As tecnologias móveis e digitais estavam alterando drasticamente o mercado, disseram a todos, e se o ING quisesse atender às expectativas dos clientes, melhorar as operações e introduzir novos recursos tecnológicos, teria de se tornar mais rápido, enxuto e flexível. Para isso, disseram, a empresa planejava fazer investimentos que reduzissem custos e melhorassem o serviço. Mas isso eliminaria um número significativo de empregos — pelo menos um quarto da força de trabalho total.

Ao quê e ao porquê seguiu-se o como. Em vez de deixar a guilhotina cair em funcionários selecionados — um processo que cria trauma psicológico em toda a empresa —, o ING decidiu que quase todos, independentemente de cargo ou tempo de casa, seriam obrigados a pedir demissão. Depois disso, qualquer um que acreditasse ter a atitude, as capacidades e as habilidades certas para o “novo” banco poderia solicitar a recontratação. Isso incluía o próprio Van den Boogert. Os funcionários que não fossem recontratados receberiam apoio por meio de um programa que os ajudaria a encontrar emprego fora do ING.

Claro que nada disso facilitou a transformação da empresa. Mas, de acordo com Van den Boogert, a abordagem inclusiva adotada pela gestão minimizou significativamente o sofrimento dos funcionários durante a transição e logo colocou o banco novo e menor na trilha do sucesso. Os funcionários que voltaram ao ING abraçaram ativamente a nova missão e não se sentiram culpados por ter sobrevivido e se dedicaram com entusiasmo ao trabalho de transformação. “Quando você menciona ao mesmo tempo o quê, o como e o porquê, as pessoas vão questionar o porquê para impedir o como. Mas, neste caso, o quê e o porquê já haviam inspirado a todos”, disse-nos Van den Boogert.

3. Vá além do “mercado à vista” na busca por talentos.

As empresas mais bem-sucedidas adotaram estratégias agressivas para encontrar talento crítico e altamente qualificado. Agora devem expandir essa abordagem para incluir uma gama maior de funcionários. A AT&T reconheceu essa necessidade em 2013, quando desenvolvia sua estratégia Workforce 2020, cujo foco era a forma como a empresa faria a transição de uma rede centrada em hardware para outra centrada em software.

A empresa passara por grande transformação anterior, em 1917, quando passou a usar mesas telefônicas mecânicas em vez de operadores humanos. Mas o processo durou cinco décadas! A transformação da Workforce 2020 foi muito mais complexa e sua linha de tempo foi muito mais curta.

Para começar, a AT&T realizou uma auditoria sistemática de seus 250 mil funcionários para catalogar suas habilidades e cotejá-las com as habilidades de que precisariam durante e após a reforma. Por fim, identificou cem mil funcionários cujo emprego provavelmente desapareceria e várias áreas nas quais enfrentaria falta de habilidade e competência. Armada com essas ideias, a empresa lançou uma iniciativa ambiciosa e plurianual de US$ 1 bilhão para desenvolver um canal interno de talentos, em vez de simplesmente procurar no “mercado à vista” de talentos. Em suma, para atender às crescentes necessidades, a AT&T decidiu disponibilizar treinamento a sua força de trabalho existente. Desde então, seus funcionários fizeram quase três milhões de cursos on-line, projetados para ajudá-los a adquirir habilidades para novos empregos em áreas como desenvolvimento de aplicativos e computação em nuvem.

Essa iniciativa já produziu alguns benefícios inesperados. A empresa agora contrata muito menos prestadores de serviço para atender às suas necessidades de habilidades técnicas, por exemplo. “Estamos nos voltando para os funcionários”, disse um dos principais executivos da empresa à CNBC em março passado, “porque começamos a perceber o talento interno”.

4. Colabore para aumentar a reserva de talentos.

Em um ambiente em rápida evolução, competir por talentos não funciona. Isso simplesmente leva a uma tragédia do comum das pessoas. As empresas tentam obter a maior parte da mão de obra qualificada disponível, e essas tentativas de interesse próprio acabam criando escassez para todos.

Para evitar o problema, as empresas terão de mudar sua perspectiva de modo fundamental e trabalhar juntas para garantir que a reserva de talentos seja atualizada constantemente. Isso implica parcerias entre empresas do mesmo setor ou região para identificar habilidades relevantes, investir no desenvolvimento de currículos e fornecer treinamento no local de trabalho. Será necessário também estabelecer novos relacionamentos para o desenvolvimento de talentos, como interação com empreendedores e desenvolvedores de tecnologia, parceria com instituições de ensino e colaboração com os formuladores de políticas públicas.

As empresas de serviços públicos dos EUA já começaram a fazer isso. Em 2006, uniram forças para estabelecer o Centro de Desenvolvimento da Força de Trabalho em Energia (CEWD, na sigla em inglês). A missão do centro, que não tem escritório físico e é composto principalmente de ex-funcionários de empresas membros, é descobrir empregos e habilidades de que o setor mais precisará quando os funcionários mais velhos se aposentarem — e qual a melhor maneira de criar uma pipeline (processo de formação) para atender a essas necessidades. “Costumamos trabalhar juntos neste setor”, disse-nos Ann Randazzo, diretora-executiva do centro. “Quando vem a tempestade, cada um entra no seu caminhão. Mesmo competindo em certas áreas, inclusive por trabalhadores, todos nós trabalhamos juntos para construir esse pipeline, ou simplesmente não haverá pessoas o suficiente.”

O centro logo determinou que três das funções de nível intermediário mais críticas do setor — eletricista, operador de campo e técnico de energia — seriam duramente atingidas pela aposentadoria de trabalhadores no futuro próximo. Juntos, esses três empregos representam quase 40% da força de trabalho de uma típica empresa de serviços públicos. Para garantir que as vagas não ficassem em aberto, o CEWD implementou uma estratégia em duas frentes. Criou kits de ferramentas, currículos e material de treinamento detalhados para os três empregos, disponibilizados gratuitamente às empresas de serviços públicos; e lançou um movimento de base para influenciar os trabalhadores da próxima geração e promover desenvolvimento de carreira no setor.

O CEWD acredita que deve atrair talentos promissores desde cedo — muito cedo. Para esse fim, vem trabalhando com centenas de escolas de ensino fundamental e médio para criar material e programas que apresentem aos alunos os benefícios de trabalhar no setor. Isso inclui senso de objetivo maior (prestar serviços críticos aos clientes); estabilidade (eliminar a terceirização, diminuir o deslocamento tecnológico); uso de automação e tecnologia para que as tarefas sejam menos desgastantes e mais estimulantes do ponto de vista intelectual; e para terminar, algo muito importante: salários surpreendentemente altos. Randazzo descreveu o programa assim: “Você faz com que sua força de trabalho cresça. Comecemos do zero para que os alunos das séries mais baixas entendam o que precisam fazer, e promover esse crescimento ao longo do ensino médio até a faculdade.

“Não é tarefa que se executa uma única vez. Temos de nutri-la continuamente”.

5. Encontre maneiras de gerenciar a incerteza crônica.

No mundo de hoje, os gestores sabem que, se não identificarem as mudanças e não responderem com rapidez, as empresas serão deixadas para trás. Então, o que devem fazer para estar mais bem preparadas?

A Steelcase, fabricante de móveis de escritório, teve algumas ideias intrigantes. Uma delas é a equipe de arquitetura e transformação estratégica da força de trabalho (SWAT, na sigla em inglês), que acompanha tendências emergentes e realiza experimentos em tempo real sobre como responder a elas. A equipe lançou uma plataforma interna chamada Loop, em que os funcionários podem trabalhar como voluntários em projetos fora de suas funções. Isso beneficia a empresa e seus funcionários: à medida que surgem novas necessidades, a empresa pode, rapidamente, localizar funcionários em seus próprios quadros que tenham a motivação e as habilidades necessárias, e estes, por sua vez, adquirem experiência e novos recursos que de outra forma não teriam em sua função atual.

Os funcionários da Steelcase adotaram o Loop, e seu sucesso ilustra uma ideia que surgiu com muita clareza nos resultados de nossa pesquisa. Como nos disse Jill Dark, diretora da equipe da SWAT: “Se você der às pessoas a oportunidade de aprender algo novo ou de mostrar suas habilidades, elas darão o melhor de si. A mágica está em proporcionar a oportunidade”.

Eis uma lição à qual todos os gerentes devem ficar atentos.

JOSEPH B. FULLER é professor de práticas de gestão e copresidente do Project on Managing the Future of Work, da Harvard Business School.

JUDITH K. WALLENSTEIN é sócia sênior e diretora administrativa do Boston Consulting Group, BCG Fellow, e diretora do BCG Henderson Institute, na Europa.

MANJARI RAMAN é diretora de programa e pesquisadora sênior do Project on U.S. Competitiveness e do Project on Managing the Future of Work da Harvard Business School.

ALICE DE CHALENDAR é consultora do BCG e pesquisadora do BCG Henderson Institute.

Fonte: Harvard Business Review Brasil 

Os líderes afirmam que querem dar autonomia a suas equipes e deixar a linha de frente livre para inovar, mas também temem o caos que pode se desencadear se escolherem essa rota. E se as pessoas partirem em todas as direções? Como tomarão decisões? E quanto aos recursos? Quem recebe o quê, e como se pode atenuar todos os riscos? É possível estabelecer alinhamento e controle – e, ao mesmo, tempo proporcionar maior liberdade aos seus colaboradores – estabelecendo algumas salvaguardas, que podem ajudar os líderes a obter mudanças reais.

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Se você receia que as pessoas sigam em qualquer direção e não estejam alinhadas com as prioridades estratégicas, eis uma salvaguarda: cultive uma mentalidade estratégica.

Para enfrentar o medo do caos, os líderes podem incutir uma mentalidade estratégica. Isso significa que todos, até mesmo aqueles nos níveis hierárquicos de base na empresa, têm uma noção do modelo de negócio, dos planos estratégicos e de como seu trabalho pode levar a empresa adiante.

A W.L. Gore aprendeu muito sobre como equipar seu pessoal com uma mentalidade estratégica. Logo no início, a empresa dependia de líderes de nível médio para transmitir as informações estratégicas a seus colaboradores. No entanto, essas informações muitas vezes eram mal interpretadas ou não eram absorvidas totalmente. Agora, os líderes mais experientes se dirigem diretamente aos colaboradores, utilizando vídeos, slides, webinars e fóruns presenciais para comunicar estratégias e dados financeiros. “ “É preciso repetir continuamente, simplificar ao máximo, tornar a comunicação cada vez mais objetiva, assegurando-nos de que ela esteja clara para falantes de inglês não-nativos e explicar aos colaboradores como essa informação tem a ver com seu trabalho”, disse Tom Moore, líder sênior da Gore.

Se você tem receia que ignorar regras burocráticas faz com que as pessoas não saibam como tomar decisões, eis outra salvaguarda: simplifique as regras.

Regras simples, um termo cunhado por Donald Sull e Katherine Eisenhardt, são estruturas just-in-time que ajudam os líderes a lidarem com bloqueios e comportamentos descontrolados. Quando surge um gargalo, os líderes de todos os níveis identificam o problema, elaboram uma regra simples para ajudar a resolvê-lo e, então, se afastam.

A Microsoft implementou recentemente uma regra simples para lidar com bugs que aparecem durante o processo de desenvolvimento de software. Antes, os engenheiros esperavam até o fim do ciclo de desenvolvimento para corrigi-los. Inevitavelmente, porém, depois de consertarem o primeiro conjunto de bugs, descobriam muitos outros. O moral despencava e os prazos de lançamento de produtos se arrastavam indefinidamente. A regra simples de um “limite de bugs” foi posta em prática, calculada pela seguinte fórmula: nº de engenheiros x 5. Se a quantidade de bugs ultrapassar o limite, a equipe de desenvolvimento deixará de trabalhar em novos recursos para manter os bugs abaixo do limite. Hoje, a empresa consegue lançar produtos mais rapidamente porque o software está sempre em um estado saudável.

Se você receia que a liberdade de inovar resulte em um excesso de iniciativas de baixa qualidade e roube recursos das melhores ideias, eis uma salvaguarda: afunilamento.

Muitas ideias surgem nas empresas, mas nem todas podem ou devem ser levadas adiante. Um processo de afunilamento precisa existir. Primeiro, os desenvolvedores de produtos precisam atrair talentos para suas equipes e se aliar com outras pessoas para obter recursos. Ao atrair talentos, algumas ideias são refinadas e aprimoradas, enquanto outras perecem em silêncio se não houver ninguém para bancá-las. Além disso, os líderes experientes que têm uma visão ampla da empresa podem direcionar esforços em projetos semelhantes ou sinergias com outras equipes que estimulam maior integração e refinamento. Esses “líderes capacitadores” elaboram perguntas que ajudam a equipe a descobrir problemas e melhorar o alinhamento estratégico. Acrescente-se a necessidade de provar aos outros que o projeto é uma boa aposta estratégica e que merece recursos da empresa, e logo o número de projetos será muito menor.

A Southwest Airlines emprega um comitê de seleção com membros de todos os níveis da empresa para essa finalidade. Eles sabem que nem todas as ideias podem ou devem obter amplos recursos da empresa, de modo que os membros do comitê decidem em quais projetos se concentrar e implementar. O exclusivo processo de embarque da companhia aérea começou como uma ideia que passou pelo comitê de seleção.

Se você receia que haja muitos empreendimentos arriscados sem níveis múltiplos de supervisão, eis uma salvaguarda: atenuação distribuída de riscos.

Em empresas ágeis, não há pessoal suficiente de controle de qualidade para garantir que os produtos atendam aos padrões, ou profissionais de relações públicas que se ocupem com problemas de reputação. Isso ocorre porque a atenuação de riscos é trabalho de todos. Assim como nas fábricas, onde qualquer funcionário que identificar um problema pode puxar uma alavanca e parar a linha de montagem, qualquer um pode pedir uma “parada” para um projeto que oferece riscos em termos de receita ou reputação. Todos são responsáveis por não expor a empresa a riscos que possam prejudicá-la.

Amy Edmondson, da Harvard Business School, que se concentra na segurança psicológica no local de trabalho, aponta como a empresa de mineração Anglo American usou um tipo de assembleia tradicional sul-africana, ou lekgotla, garantindo aos mineradores a segurança necessária para o compartilhamento de ideias com o intuito de criar um ambiente de trabalho de cuidado e respeito. Mais de 30 mil trabalhadores foram treinados nos novos protocolos de segurança e, como resultado, os índices de mortalidade despencaram.

O setor de aviação tem se voltado para a atenuação distribuída de riscos para transformar seu histórico de segurança, após décadas de acidentes fatais de aviação – 70% dos quais são atribuídos a falha humana. O segredo: criar uma nova cultura em que o risco é responsabilidade de todos e capacitar todos os funcionários com treinamento em assertividade e as vantagens de defender o melhor procedimento, mesmo que isso envolva conflito com outros.

Com o estabelecimento dessas salvaguardas, será muito mais fácil relaxar e guinar em direção a uma organização mais ágil. As salvaguardas fornecem aos colaboradores a estrutura de que precisam para trabalhar de forma mais competente, além de serem muito mais eficientes em proteger a estratégia de uma empresa em comparação aos controles burocráticos minuciosos.

Deborah Ancona é professora emérita de Gestão da Cátedra Seley, professora de Estudos Empresariais e fundadora do MIT Leadership Center na Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management. Ancona é coautora, com Henrik Bresman, do livro X-Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate and Succeed (Harvard Business School Press) e coautora do artigo “Em louvor ao líder incompleto” (Harvard Business Review Brasil).

Kate Isaacs é pesquisadora associada do MIT Leadership Center, parceira da Dialogos Generative Capital, e membro do Corpo Executivo do Center for Higher Ambition Leadership. Isaacs ajuda empresas e colaboradores de várias partes interessadas a criar valor social e econômico por meio de relações baseadas em confiança. A Dra. Isaacs é PhD em Estudos Empresariais pela MIT Sloan School of Management e mestre em Tecnologia e Políticas pela Divisão de Sistemas de Engenharia do MIT.

Fonte: Harvard Business Review Brasil